3月16日版的《经济观察报》刊登了采访英国IDC中国区董事总经理戴一非的文章：《多少企业跌倒在产品化IDC的中国机会》，探讨中国企业在产品研发设计过程中存在的一些误区、产品化对企业的价值、以及中国企业如何实现升级以及如何成功实现产品化，我们在这里分享给大家。

中国国内正出现越来越多有创新、产品化需求的公司。

一家中国本土公司闯进了被外资垄断的高端的医疗包装缝合线产品领域。“国内缝合线领域一直是进口品牌长期占据，国内品牌在内外品质上均无法与之抗衡。”威海威高富森医用材料有限公司（下称“威高富森”）外贸部经理李凯说，如今他们的对手是强生这样的公司。

同时，也正是因为打破进口产品市场的垄断格局跻身产品的高端领域，威高也尝到了产品提升后的甜头——相比传统包装缝合线，新产品提升了20%的销售利润。“市场的竞争使得任何企业越来越重视创新研发和产品化，从生活的各个方面都能体会到中国企业的在这些方面的进步。”

“一个有意思的现象是国内的企业规模和产品化创新程度（而非核心技术）通常不成正比。”英国产品化机构IDC中国区董事总经理戴一非说，大型企业产品化创新程度未必高，反而一批成长中的企业由于他们意识到竞争的重要性，创新程度却是非常高。

“一些成熟的企业如果进行产品的全面创新升级，已有设备的升级是一笔不小的费用，而如果是发展中的公司，更容易在一开始投入时做出创新的决定。”北京经纬传奇医药科技有限公司总经理蔡绪柳说，但未来创新升级肯定是大方向。

为什么去日本买电饭煲

“你觉得缝合线包是医生在用还是护士在用？”戴一非说很多人以为手术过程中缝合伤口的是医生，理所当然使用者就是医生，但实际上在手术过程中，从拿到手术单，到取用和选择合适手术的缝合线包、打开线包、取出针盒这些步骤都是由护士来做的，完成这些步骤之后，才会把手术线包交给医生。

其中，把针和线从包里取出尤其是护士来体验的。对于护士来说，操作步骤越简单，越可以提高工作的效率。另外一个重要的功能体验是，迅速而不打结地把针线拿出来。这是注重用户体验，也能在手术中提高成功的几率。

威高富森的外贸部经理李凯告诉经济观察报,目前在其产品内在的品质已经达到国际同类产品的水平，通过几年的销售已经在市场中获得了良好的口碑，但在市场中使用的传统包装明显成为短板，包装上进行突破成为必然。

“研发的目的在于实现商业价值，企业与研发团队的沟通中最重要的环节是：要明确以实现产品化为目标，根据企业的实际能力和目标竞品就实现“产品化”进行深入的沟通，降低产品化后的风险。”李凯说。

从细微处着手，完全从用户体验和产品效用出发，这一点与日本制造给人的印象颇为相似——精密、高质量和人性化让日本产品颇受青睐，国人在日本机场疯狂采购“电饭煲”的场景屡见不鲜。

“日本的产品好在哪？稳定性很高，可靠，有创新。所有的工艺要保证设计的初衷，不能在产品的实现过程中发生变形。”戴一非说，这就需要后期设计工程师和生产工程师的一批一批的投入。如果产品还是不能被接受，就重新修订。她说，这些工程师会在家里测试样品，不断反馈修改，直到产品的性能和质量能符合标准，很多日本企业的生产化、产品化的过程，也有着类似的流程。

戴一非说，英国IDC提供的服务就是帮企业把设计的理念或核心的技术转化成优质的产品，最终帮助企业成功销售，这个过程就是全方位的产品化。

目前英国IDC的中国分公司不仅承接中国客户的项目，业务范围还覆盖亚洲其他地区，甚至还有印度公司。在戴一非看来，五、六年前进入中国正是看中了中国势必转型的产品化需求，目前公司在中国主要专注医疗设备行业，这一行业的高端领域一直被进口产品盘踞。“国内品牌在专利技术上与外资企业有很大差距，很多时候创新的瓶颈就在于此。”蔡绪柳说。 以看似简单的威高富森的手术缝线包设计项目为例，其中在核心的手术线缠绕方式上就遭遇了专利问题，为了兼顾成本与效用，只能不断尝试新的可能。

戴一非指出，在产品设计中，“一方面，避免侵权是保护企业声誉和销售业绩的重要举措。另一方面，也要保护自己的专利。”威高富森的这个缝线包设计项目从设计模型到投入产品花了大约半年的时间，后期产品的生产、开发都是由企业自己完成。 目前英国IDC在中国已经做了六十多个项目，“有创新意识以后如何落到实处更重要。市场上的概念是很漂亮，但是量产不一定能够实现概念的设计，这就是产品化的一个反例。产品的概念是很好，但需要很大的精力去实现它，包括实现材料、工艺等。”

在戴一非看来，用“心”不仅体现在创造和创意上，关键还是如何实现创新，用心需要时间。将真正的产品化的过程走完，出现的就是有创意的好结果。这往往需要企业有耐心，需要企业投入。而产品化是个什么样的过程？创新的过程，而非简简单单地给一个核心技术穿个壳，下了流水线就可以销售，这就是中国产品遇到的很大的问题。

中国萌芽

“近两年，有全方位产品化概念的企业数量有一定增长，也有很多企业谈产品化，或者意识到产品化，在这方面有更多的投入。这里面有上市的企业，有发展中的企业，但是我们觉得竞争才能促进行业的发展。对于企业来说，不能担心竞争的形成，而该研究怎样才能走到行业的前端。也分好也分坏，也分成功也分不成功。”戴一非说，目前IDC从1972年创立至今积累了很多经验，她认为做好产品化是需要时间的积淀的，现在中国这一产业还比较年轻，另外，做好产品化还需要文化的创新，深度的创新。企业文化的形成需要时间。除了企业文化，知识经验的积累，还需要严谨的设计原则。

“中国创造的本质是产业的提升，产业提升实际上就是将产品做到更高的水平，或者说世界水平。通过开放，中国企业已经充分的融入世界市场，但是在创造和研发上，大部分中国企业没有全球视野，主要竟品设定和研发的流程还是企业开创初期的水平。”李凯告诉经济观察报。

作为一家提供神经电子产品的高科技企业，总部位于杭州的诺尔康也注意到近年来中国企业对产品化的需求与重视越来越高。诺尔康也开始在这方面投入大量努力尤其在用户体验和外观功能等方面，例如建立长期的用户体验跟踪机制、定期收集各个年龄层对公司产品的意见和建议，另外对产品的材料与设计不断进行优化，以满足国际化市场的需求。 英国IDC在与企业的合作中，最重要的是能和客户达成一致，如何在不可知的过程中尽可能的量化成果和保证投入。“如果是刚开始投入，就要摆正投入和产出的期望值。过去短平快的发展给企业带来了很大利益和效益，而未来发展的模式、市场环境、消费者也发生巨大的变化，投入和产出会产生正比吗，企业就要端正心态了。”戴一非说，英国IDC从业四十多年来已经积累了一整套完善的项目实施措施，对其中的每一个环节都能尽可能细化，这也是保证企业坚定信心继续合作和落实项目的重要保障。

“实现企业的好的产品化的流程是需要规划的。在什么阶段做什么事情：要推出什么样的产品，下一个阶段做什么事，未来做什么事。”戴一非说，此外还要鼓励以人为本的文化。“产品最终是需要消费者去接受、青睐的，尤其是核心用户。”

“选择中国这个市场，关键是看能在里面做些什么事情。”戴一非说，公司的策略不仅仅是参与产品战略，而更重要的是参与怎么把产品及其创新实施出来。在进入中国之前，也了解到中国企业正在经历这样一个过程，需要做出自己有特色的产品。“其实这条发展道路很漫长，我们的技术、经验还是能够帮助中国去发展的。”

她也清楚的意识到中国企业学得很快，“这是件好事，只有当企业发展得好的时候，整个行业包括合作机构才能发展得更好。” 中国作为“制造大国”，正在从以往低附加值的制造和代工向有核心技术、创新型、高附加值的方向转变，。企业如果不通过创新，在产品市场就难以生存。”戴一非说，认识到好的流程才能实质上帮助好产品的诞生和营销。

不仅中国，包括产业发展相对成熟的日本、德国、美国的发达国家，也是经历了经济发展周期的变化的，而企业对产品化的认识也和企业所处的发展阶段有关系。同样是在中国的大环境下，不同的企业处于不同的发展阶段，经历一些阶段后对产品化的接受能力会增强。戴一非说，她相信中国也会形成自己的产品特点。就像日本、德国有自己的产品特点一样。

“要突破这个瓶颈，仅仅依靠一两家企业具备以上的特质是远远不够的。需要一个强有力的监督执行机构，扶持那些规范经营，自主创新的企业；而对部分恶意抄袭，选用劣质原料，简化正常工艺的不正当竞争企业采取严厉措施。”诺尔康杭州技术部经理何庆在接受经济观察报采访时指出。